这几天我的朋友圈在被一条信息刷屏，东软集团已经连续4年成为世界软件百强企业排行榜中唯一上榜的中国企业。这对每一个东软人都是值得极度骄傲与自豪的事情。
过去的25年，东软走过了一条从规模化到专业化、体系化，再到差异化的人力资源管理路径，正因为如此，才保证了东软能从容的应对每一次变革、每一次挑战。我相信，东软与在座的很多企业一样，在适应和应对外部商业环境的变化时，也做出过很多次调整，但这么多年唯一不变的就是我们对员工即人的始终关注。我们把每一次对技术的追求，都放到了对人的价值发掘和人力资源管理IT化有关的各个环节之中。伴随着东软发展的25年，东软的HR信息化软件，也一同发展了19年。早在14年前，它在探索如何实现矩阵式的组织管理；8年前，它强调员工参与成为HR管理的重要辅助；今天它又更加强调向数据要价值，为人的价值实现服务。
东软的每一次转型背后，都是在探索一个在特定模式之下的人力资源管理模式实践，从规模化、全球化到差异化，在探索如何让企业和员工走得更近，如何让技术更好的为人服务，让人能够成为IT系统的驾驭者，技术辅助人来发挥最大的价值。
因此无论是现在25岁的东软，还是在18、19年前处于初创期的东软，其实我们一直在试图回答一个永恒不变的人力资源管理话题：什么才是成功的人才管理？一种成功的人才管理就是抓住了企业成功的最关键要素。
业务转型中的东软人才管理
东软大致经历了三个主要阶段：
第一个阶段是规模化下的体系化与专业化，就是要求每一个人力资源管理工作者，每一天都在以速度、力量两个关健词去驱动你的工作——你要找到更多的人才，要快速的面试反馈这些人才的结果，要快速的淘汰人才布置新的岗位等等，并通过体系和系统的建设来实现规模化的目标。
第二个阶段是全球化，当东软一步步走向海外，特别是在收购了欧洲当地一些软件公司之后，我们发现，我们自己认为已经很成熟的一套人力资源管理体系方法，在公司国际化业务中却很难完全发挥作用，所以在东软全球化的进程中，人力资源管理工作已经开始朝着差异化管理的方式在迈进。
第三个大的阶段是业务聚焦和转型下的差异化。在大的时代和经济因素影响下，尤其是在风云变幻的IT行业，东软跟很多企业一样进入一个快速变化、不确性极大增加的商业环境中，企业必须快速适应这种变化，进入全新的转型发展通道中。
这时候， HR面对的是什么情况呢？每条业务线都有可能在第二天面临新的业务模式，每一个业务领域可能在第三天就会遇到新的对手，在这种情况下以往的无论是来自于速度也好、力量也好的成功方法都遇到了挑战，我们需要因人而异、因业务而异；我们需要站在未来看现在；需要从不同年龄、教育等层面去重新审视我们的员工。差异化，就是告别可复制的人才管理，去为不同业务线、业务发展不同阶段的人进行差别化管理，比如我们会为骨干员工设立职业生涯发展路径；对核心的项目经理定义项目经理成长法则；为东软的干部团队，依据干部的级别不同，去定义各自的领导力发展的路线和路径等等。
当然，如果只谈理念，不讲方法，是很难检验效果的，我们不断地通过人力资本准备度与组织资本准备度两个指标去衡量HR管理的效能。人力资本准备度衡量的是人员数量和质量是否满足业务需求。与此同时，企业里经常会有一个情况，就是人员也充足，人也找得对，但业绩却往往不尽如人意？所以，我们更加需要组织资本准备度来衡量人才管理的结果与组织的要求是否一致。
同时，东软HR组织高效运转的法则是80%的工作在交由信息化系统（即慧鼎HCM系统）来完成，这其中包括了 20几个业务的子系统。把80%的时间交给系统后，还有10%的时间就用来为未来做准备，真正是去站在未来看现在，另有10%的时间去研究方法和解决当前面临主要话题。当这种流程和体制建立起来后，人力资源管理工作效率就会极大的提升，效果也会显示的非常明显。
重视HR面临的五个主要挑战
大量的变化已经在身边发生着。
第一个是从业主体在变化。2008年，东软90后员工只有十几个人，到今天为止已经占到员工总人数的28.5%。以非常快的速度在增长，而且他们工作的内容也在发生变化，从最开始的软件工程师到现在可能担当项目经理、部门的主管，已经越来越成为东软发展中非常重要的一部分力量。90后在成为主力，00后已经快要进入职场，这是一个我们必须要面对的事实。
招聘和保留工作变得越来越艰难了。招聘本来就已经很难了，然而留人更难。企业每一天都在面临员工对他自己的期待这种挑战，我们需要关注员工的层面越来越多。这里有一张图，它里面提到，在整体招聘的各个方面因素的驱动之下，或者是各个因素的刺激之下，每一个的员工，他各方面因素的因子是不同的。有的会考虑整体薪酬，有的关注工作强度，有的关注工作任务是否明确，还有的关注工作生活质量，等等。可能我们不愿意去相信，但的确有太多意想不到的因素在影响着员工的招聘和保留。
互联网社交已经成为新新一代的生活必需品，他们可能每天都在以交作业的方式，迫不及待的去看多少个人在网络社区里存在。所以我们人力资源管理就要考虑怎么样能够利用移动互联的手段和方式，去提供更多的交互和反馈，让员工感受到自己被重视、被关怀、被感知。被重视、被关怀、被感知，这是现在很重要的员工体验。
提前感知和预测员工的去留变得越来越重要。HR感到很被动的一件事儿是，你常常不知道什么人会在什么时候提出辞呈，什么人又是通过一些工作能保留下来的.人员的去和留能否通过一些手段和方法进行掌握呢？东软 为此在内部做过一个数据实验，我们把一个部门的约500名员工过往五年的多方面数据，包括他来自的地域、毕业院校、专业、薪酬、主管，等等，放到一个数据模型里去做离职预测，结果预测的结果和实际发生的情况比率达到了73%。这个实验一定程度说明，员工的去和留在一定程度上我们是可以感知到的，感知之后当然可以做很多我们认为必要的工作，之后再做到“不拘一格降人才”。一个优秀的团队当中需要很多不同风格的人，人才差异化也一定成为非常重要的事实。
雇主品牌是否成功正越来越成为招聘工作的一个关键。这个工作在大型国企里可能更感困扰，就是国企下属有很多产业不同的子公司、分公司，他们在做招聘的时候，有一个最大的难题来自于产业和业务不同，每家的品牌与文化都有差异，这样往往就会造成不必要的人才争夺。我们更愿意去建议是从集团角度入手定义一个自己的雇主品牌形象，去吸引更多的人来到公司之后，再去考虑他更适合于哪一个子公司的哪一个岗位，或者更适合哪一种工作场景。打造有吸引力的雇主品牌是解决人才管理问题的一个重要途径。
进行差异化人才管理
面对人才管理的上述变化和很多不确定因素，我们有理由坚定地说差异化人才管理时代来临了。而东软不仅从自身管理实践上在应对与分享，更多的东软HCM系统正在落地。更加关注于专业化、数据化、场景化。
举例一：解决招聘难题上，东软把75%的工作仍然是交给了IT系统，交给了一套电子化的招聘管理系统。
这套系统更加强调一键式的职位发布与职位搜索；更加关注面试者的体验；更加能够让简历在内部人才池中高效流动同时又不断加深加厚自己的人才储备等。
通过HCM系统，HR工作者可以解决招聘流程中的很多问题，比如人才测评、人才评价、职位评价、人岗匹配关系认定。加外，东软也建议企业打造自己的面试官培养体系，把好选人环节中的选人者这一关。
举例二: 系统化的解决人员闲置成本的问题。从东软的经验来看，所有在校生从入职到他真正能够带来客户价值，企业需要支付的闲置成本基本上都是数以千万计的。因此，规模化的人才转换就变得极为重要。包括把招聘工作前置，在一些对口院校提前教授东软IT的技术；等他一来到东软时，就指定一个员工手把手的帮他，还有其他一些措施，把人才转换的周期从8-10个月综短到现在的5-6个月，每年节省至少近数千万的成本费。
举列三: 识别兴趣与岗位间的匹配度。在这方面就遵循三个字，差异化，差异化，还是差异化。基本上按照员工与领导者用不同的发展方式来进行。更多的是采用教练辅导式的，根据领导层级不同选择不同的方式进行差异化的领导力发展课程设计。概括来说HCM系统可以帮助我们一建立覆盖所有职位的能力框架，二是基于能力模式建立覆盖全体课程的学习地图，三是建设中层以上干部差异化及其领导力发展体系。
举例四是继任管理。保证关键岗位的继任者比例达到1比3或者更多，才能让我们更加能游刃有余的去应对业务的变化和发展。