管理中的一个共识是“如果你无法衡量它，就无法管理它”，衡量是实现企业战略目标的一个重要环节，是反馈、学习、改进的依据和基础。如图1所示反馈是一个双循环过程。一方面各个层面的业绩驱动因素被不断衡量，如果其中一个或多个未能达到目标值，表明执行不力，管理层就要制定计划纠正这些缺陷。另一方面如果员工和管理者都已完成了业绩驱动因素指标，仍然无法实现预期经营目标，那么可能意味着企业战略或战略因果关系是错误的，这时就需要通过战略反馈学习过程修正战略。

衡量包括识别衡量指标、设定目标值、收集结果信息、评估结果与目标值的差距等基本步骤。

企业在实施绩效管理的实践中，经常发现很多业绩驱动因素很难识别出衡量指标，比如领导力、研发流程的投入和产出之间的关系、员工的工作态度等，对这些因素的评价往往带有强烈的主观因素。由于缺乏衡量手段，组织难以把这些因素纳入管理过程。

由于衡量的困难，组织经常会选择回避这些因素，不给这些因素设定衡量指标，这样企业就进入一个误区：“如果你不能衡量你要的东西，那么就要你能衡量的东西”。例如经过战略分析发现，在目前状态下员工工作态度是组织战略目标的关键驱动因素，但由于衡量员工工作态度有困难，那就不去衡量它，而去衡量员工的销售额，这样的话，组织就不能针对员工工作态度设定目标并制定发展方案和计划，不能保证员工工作态度能够符合战略目标的要求，也就不能保证组织战略的实施，在这方面组织就失控了，最后的结果就要看运气了。

一个衡量指标如果缺失支持数据，问题可能是某个关键战略目标的管理流程不完善或者根本不存在。因此不应衡量的困难就阻止对这些关键流程设定目标和指标。一方面设法识别出符合战略目标要求的衡量指标，另一方面通过适合的衡量方法把这些因素变成可衡量的。

对于难以通过直接量化的数据衡量的指标，360度反馈评估是一个合适的工具，它可以把共利益者的主观评价转化成一个客观的结果信息。

  什么是360度反馈？

360度反馈是系统地收集、反馈个人或团队绩效数据的过程和方法，360度反馈来源于不同角度的多个共利益者。

共利益者通常是主管、下级、同级、团队成员个人这四个角度，故而称之为360度反馈，如图2所示。这是一个可扩展可伸缩的概念，比如可以增加客户作为一个反馈角度，从而变成450度反馈，因此360度反馈又被称为多角度反馈、多源反馈等。

360度反馈是一个问卷调研系统。问卷由若干个描述职员行为表现的问题和评分选项组成。回答者要对每个问题的两方面进行评分：职员在某项行为上的表现频率以及该项行为对职员工作内容的重要程度。评分选项的个数通常是偶数，即偶数记分制，这样有利于区分差异、避免多角度的趋同评分，使反馈结果更可信。

360度反馈的工作原理

360度反馈通过问卷调研的形式从职员本身、主管、同级、直接下级以及客户等多个角度收集反馈数据，再通过反馈学习程序，达到改变行为、提高能力、改善绩效等目的。

360度反馈评估适合于衡量反馈那些难以通过直接量化的数据衡量的指标，因此360度衡量指标通常是那些定性成分较多而难以量化的指标，它可以把共利益者的主观判断和评价转化成一个客观的结果信息。图3描述了360度反馈的工作原理。

我们会遇到这样的情况。办公室有50平米，有20个员工在这个办公室办公，在办公室的一角装了一台大功率空调，物业管理人员把空调设定在23摄氏度。安装空调的目标是让员工冷暖舒适，为此设定了室温这个衡量指标，这个指标通过挂在墙上的温度计进行衡量。但是要做到使员工冷暖舒适，仅靠室温这一个指标不能进行衡量，因为在空调的作用下不同区域的温度可能不一样，而温度计只测量了一个局部的温度。为达到安装空调的目标，还需要设定一个“冷暖舒适度”指标，这个指标是员工对室温的一个感性的判断，带有强烈的主观色彩。“冷暖舒适度”指标不能通过直接的量化数据进行衡量。但是为了实现目标，必须衡量这个指标。为了衡量“冷暖舒适度”指标，可以设计一个问卷：   

然后根据相对空调的位置把把办公区域分成近、远、左、右四部分，然后让四个部分的员工回答上述问题，并分别统计四部分员工的反馈结果，形成如下结果报告。

报告显示位于空调左右两侧的员工对室温的评价位于热和太热之间，他们不舒适。进一步分析原因是空调风吹送不均匀造成的。针对这个原因采取一个措施：在办公室安装一台风扇，使冷热空气充分融合。这样用很小的成本就解决了问题。

上面的例子比较简单，实际操作中也不会这么复杂，但是却说明了衡量中的几个基本问题：

•           仅仅靠量化指标难以反映真实情况；

•           通过调研问卷的方式可以把需要定性判断的指标转化成量化的指标；

•           对于定性指标，仅考察某个局部的反馈也不能反映真实情况；

•           通过来自于多角度的衡量能够比较获得比较客观的反馈，有助于目标的达成。

对企业而言，提高胜任能力和绩效是360度反馈的出发点和落脚点，衡量指标应从工作职责内容和目标分解而来，同样经过调研从各角度的反馈结果也要与工作职责和目标的要求进行比较分析，识别优势劣势并制定改进方案。

在企业的各个层面尤其是内部业务流程和学习与发展层面，有许许多多的因素需要衡量，其中很多都难以用一个量化指标衡量，比如企业各级经理的领导力、企业创新能力、员工信息获取能力、核心胜任能力等，我们不可能用衡量销售额同样的方式衡量它们，往往需要定性地判断。

就像上面例子所说明的，对这类需要定性判断的指标，360度反馈是一个适合的衡量方法。在360度反馈中，每个衡量指标通过与之相关的可观察的行为表现来衡量，这些行为表现收集在调研问卷中。通常情况，职员由于工作职责和目标不同，因而拥有不同的调研问卷。问卷中的问题必须涵盖职员的所有衡量指标，每个衡量指标通常由多个问题回答。

回答者对问卷中的每个问题评分。对每个问题的评分有两方面：

•           职员在某项行为上的表现频率，比如“通过面谈的方式辅导员工”。常用总是、通常、经常、有时、偶尔、从不等说法进行描述；

•           该项行为对职员工作内容的重要程度，常用非常重要、重要、一般、不重要、没有关系等说法进行描述。

由于增加了反馈的角度，该方法对管理工作提出了更高的要求：一是组织实施的难度和复杂性大大增加，二是收集和整理的信息数量将大大增加，三是对主管的反馈能力提出了更高要求，反馈能力直接关系到360度反馈的效能。

360度反馈由于引入了多个角度的反馈使得360度反馈过程的组织实施的难度和复杂性大大增加，更使得收集和处理的信息数量大大增加。但是随着信息技术的发展，自动数据处理和网络技术使得360度反馈组织实施和结果处理变得更加方便和可行。反馈参与者的选择、问卷的分发和收集、结果处理、甚至是沟通和联系都可以通过网络等技术手段进行。而且通过信息技术还可以提高360度反馈的保密性，减少手工操作的误差，使得结果的可信度大大提高。东软的360度反馈软件系统就是这样一种网络化软件工具。

360度反馈的实施过程

通过上面的描述，可以看出360度反馈不仅仅是一个问卷调研系统，而是一个管理过程。如图4表示了一个典型的360度反馈过程，包括5个步骤：

步骤1：确认组织已准备就绪进行360度反馈，可以评估以下状态：

•           对360度的了解程度：理解360度反馈并知道它的工作原理；

•           支持程度：确信组织和经理支持360度反馈流程；

•           反馈氛围：相信反馈信息用于发展目的并且对每个参与者都是公平的；

•           开放性：乐于给出反馈和接受反馈。

步骤2：开发合适的调研问卷和过程以支持组织的需要和目标

•           阐明360度反馈过程的目标；

•           进行绩效分析以开发衡量指标列表；

•           针对特定的过程和组织使命设计调研问卷；

•           选择合适的被评估人。

步骤3：沟通和联系以激发关键决策者和参与者的积极性

•           说明360度反馈和特定的经营目标之间的关系；

•           阐明个人和组织的成本以及所带来的好处；

•           预先估计实施360度反馈的障碍；

•           针对360度反馈目的和进展同任何有异议或顾虑的人进行清晰频繁地沟通。

•           讨论保密性以取得参与者的信任；

•           讨论个人反馈结果和组织汇总数据的发放范围。

步骤4：执行调研过程以获得反馈数据

•           培养主管的辅导技能；

•           培养回答者反馈积极的建设性信息的技能；

•           培养职员接受反馈信息并且管理自己绩效的技能；

•           分发并收集问卷；

•           生成并分发反馈报告，反馈报告包括个人反馈报告和组织汇总数据。

步骤5：反馈与学习，以改变行为、提高能力、改善绩效

•           解释反馈结果；

•           通过一对一辅导会议，开发个人目标和行动计划；

•           定期跟踪进展并评审辅导状态；

•           根据组织汇总的反馈数据，评估不同等级或组织范围内的参与者趋势和模式；

•           利用组织汇总数据开展培训或其他干涉措施。

•           通常步骤1主要针对第一次实施360度反馈的情况，需要一个正式的评估过程进行评估。步骤2至步骤5构成了一个循环过程，通常每一个循环的周期为4个月到6个月。

　　360度反馈常被用在企业员工的能力评估、绩效评估等方面，因此360度反馈通常被认为是人力资源管理的范畴。但是360度反馈不仅仅能做这些方面的衡量反馈，它可以作为一种组织沟通反馈的工具应用在更广的范围，比如产品评估和策划、全面质量管理、组织变革管理等多个方面。