以下是获得三个高绩效基本原则的7个可实施步骤：

■      对良好业绩的责任感；

● 高成就目标的制定；

●      绩效评估；

■ 业绩出色的员工知道他们是受重视的；

●      评估和奖励打造优胜者；

●      赢得尊重的企业文化；

■      追求影响力和发展的机会管理；

●      为影响力发展关键人才；

●      员工被指派去培养未来重要的技能；

●      每项工作都有发展的机会。

　　成功的企业采用与其对手十分不同的方式实施这7个模块。它们不满足于仅仅为每个人制定计划，流程及培训模式；它们知道不同程度的关注可以让员工更好地表现并实现他们对业绩投资回报的潜能。这些公司保持资深经理人能力的承诺以确保这7个基本点得到完美的执行。它们不仅是做；而是做得足够好以造就真正的竞争优势。

　　1高成就的目标制定

大多数公司在制定目标时都认为它们已经做得足够好，然而拥有两位数增长的公司则不同意此种观点。研究很清楚地表明在增长率高的公司里有更多的员工十分清楚公司的发展方向，并知道他们自己的目标应该如何匹配公司的目标。此外，高增长率的公司更可能会要求其员工达到更高标准的目标，促使员工尝试获得更大的成功。

尽管传递责任感和关注业绩的信息似乎很重要，但这也可能产生事与愿违的效果，关键看企业如何进行评估和奖励。所有这些太过频繁的话，赞赏和奖励发送的信号让员工达到他们的目标比承担风险推动企业进入下一阶段显得更加重要。发出这些信号的公司表示，“我们对于安于现状的工作和承担风险发展工作给予同样奖励。如果你很精明的话，还是安全行事。达到更高目标没有额外奖金，事实上，如果你去冒险还有可能失去获奖机会。”

翰威特高绩效全球咨询业务总监Bob Campbell认为，为了克服这个困难，“公司必须实施一套新的规则。那些获得真正发展的公司懂得它们需要摒弃以达到目标作为唯一的标准的观点，要展示更多考核绩效的方法。它们仍强调完成目标，但还奖励冒险和接受严峻挑战的勇气。员工应该明白接近一个真正艰难的目标和完成一个有把握的任务拥有同样的分值，有时甚至更重要。”

建立一个达到更高目标的新标准对于高成就的目标制定十分重要，但是确保管理层能够帮助员工制定职业发展所需的目标同样重要。这包括目标方向和目标距离的匹配，衡量难以衡量的事务，协调团队和个人之间的关系，以及承担必需要达成的目标。给管理层每日具体的策略，及应对这些问题的能力正是“制定目标”与使高成就目标成为竞争优势的不同之处。

实力强劲的企业采用非常实用的方法构造扎实的培训技能。它们不会采取教条的、高深的学院派方式。

　　2绩效评估

   “我要求我的学生在舞蹈表现上、精力上及行动力方面比他们相信可能达到的程度表现得更好一些”舞蹈指导Twyla Tharp如是说²。因而在高效能的团队中管理者也是如此。这些企业的领导者有能力超越自身的对服从的管理，从而实现对工作表现的管理。他们帮助其团队在潜在的零散事务中关注要点，确保目标能够实现的同时指导员工继续学习和贡献最大力量。当然，高效能团队仍会时而使用外部指导方式，但真正使它们与众不同的是这种培训能力根深于组织内部，引导着每个员工好好工作和发展。

    强大的企业采用非常实用的方式打造扎实的培训技能。它们不会采用充满理论和概念的高高在上的学院派方法。相反它们会使从执行层到团队的领导都具备具体而实用的工作帮助方法：使需要通过简单方式知道如何去做以取得有效表现的业务繁多而忙碌的经理们获得语言和程度上可靠的培训方式的技能。

　　3 打造优胜者的评估和奖励

   在很多企业中，员工都认为年终表现考核效用不大，并对此忿忿不平，事实上他们被一种官僚机制的标签和薪酬预算分配体制“加工”过。

   在大企业对发展和应用人才管理系统一贯努力而又谨慎 的追求中，很多公司不知道这些惯例该如何使用在团队和个人层面的员工身上。它们忘记了应该称赞取得成就者，将表现不佳者的名字公示以促使其改进或离开，同时使有力的贡献者感受到成功的基本目标。

为了打造优胜的团队，最重要的就是承认我们稳定的员工队伍所做的贡献并使其懂得他们是被高度赏识和重视的。强大的企业知道尽管这听起来是合理而自然的，却因为我们无意识的行为，例如给予表现优秀者一个被他们视为“C”等的评价，使其难以实施得很好。因此它们采取新的改进的方法评价和奖励工作表现，如左图所示的三个评价X。

另一方面，我们有时会遇到相反情况，表现等级的范围扩大，表现优秀者获得对于其实际成绩而言过高的等级和奖励。在这样的情况下，必须回到第一和第二模块—高成就目标制定和工作指导—使艰难的目标和正确的指导将工作表现带回到与要求和取得的业绩相应的视点上。 

　　拥有两位数增长率的企业更关注那些执行任务能促进竞争优势的员工

       ４A Culture of Earned Respect

赢得尊重的文化

创造赢得尊重的文化需要采取的行动与打造优胜者的评估和奖励相关，但是作为一个高效能模块在重要的方式上存在不同。

在拥有赢得尊重的文化的企业里，通常关注几个评价角度和标准，以更有力的方式打造精力和精神。首先，它们提供建立真正动力的识别系统。其次，它们与重要的员工分享充足的信息以使他们感到自己成为内核圈的一部分。第三，它们尽可能让员工参与决策。

这些是充满动力的环境中重要的因素，在容易在匆忙的商务活动中被忽视。但你的管理者们必须意识到这些举措的激励价值，并应该使其成为组织运行的一部分。再精细的项目或程序都不能帮助员工；他们需要真实的引导人，提示人和帮助者，使他们感觉舒适并赋有能力轻松而有效地完成工作。

　　5 Key Talent Deployed for Impact

　　视影响力配置重要人才

   许多世界成功企业都在积极培养各层级的领导者，发掘高潜能，高效能而且具备稀有急需技能的员工。它们知道要建立一支高效能的工作团队，就必须确保按影响力配置重要人才。

在保证重要人才获得成就方面有一些成功因素。它们意识“我们已经拥有一套程序”与灵活而谨慎的分配制度（真正发展最优秀的员工并把他们安置在最能发挥其潜能的岗位）是有区别的。这些成功的关键因素包括：

■      将重要人才的安置程序和每项安置决定与商业合理性结合起来；

■      确保高层领导能与重要人才交流，了解他们的个人目标，并向他们灌输组织的使命；

■      计划“两种方案”帮助重要人才建立职业连续性和轨迹；

■      用实际有效的模板和工具来检查质量，收集信息，讨论并做出决策，；并且加快它们的速度；

■      所有的安置任命决定都必须建立在实际需要的判断上，而不能只是假设。

　　保证在重要人才的配置实施过程中技能和步骤到位，除了确保有实力的人在重要岗位，还要直接满足组织培养各层级领导者的需要。“更多的企业需要开始思考配置重要人才创造最大的机会，就如同它们追求最大回报的资本投资一样，”坎贝尔说。

　　6 People Directed Toward Future-critical Skills

　　员工应该被引导学习未来关键的技能

  “高效能团队就是在界定和发现真正的发展机会时比对手做得更好，这使得它们在业务关键领域当前及未来的任务中能够引导人才，”坎贝尔说。“我们的一个客户正在采取非常实用的方法为员工规划重要管理经历，使精英到员工都能发挥更大的影响力。另一个客户已经开发了一个图表，能够清楚地标明组织的战略将如何要求重要员工如工程师掌握特殊技能，为员工提供一幅重要能力不断增加的图片，以便使他们能够关注对企业而言十分重要的技能构建。”

    拥有双位数增长率的企业更关注那些执行任务能促进竞争优势的员工，它们更可能采取外包非核心行动以追求广度和专度的发展。这样内部资源获得解放，得以促进能使组织在同行业中领先的核心业务和活动。

　　更有可能外包非核心业务，以追求广度和专度的发展

　　7 Growth Built into Every Job

　　每项工作都要有所发展

   翰威特最佳雇主和员工努力程度的研究清楚地表明影响任意员工努力的普遍事项是可感受到的机会。我们现在明白，员工的努力毫无疑问地成为取得卓越业绩的贡献者。同时，由于企业在减少层级以避免官僚和降低成本，通过典型的提升途径获得发展的机会已经消失。

   为了应对这种情况，高速发展的企业学会开始提供管理角色的机会，帮助员工发展和建立重要的业务技能而不需要依靠提升。它们为管理者提供“发展平台”——追求高效力和低预算的战略方法，帮助员工在岗位上获得发展。与此同时，它们还为员工提供实际评估和发展资源以使他们能够自己掌控其发展，支持组织内所有层级所有区域的员工都得到发展。

为了实现这种发展目标，高效能的工作团队再次求助于作为重要成就人的管理层，他们对于员工的发展、努力和持久力负责，确保其拥有必要的工具并知道如何完成这个重要的工作。

 　　持久力、承诺和工作表现的影响力 

 　　The Road to Success

通往成功的道路

为了帮助企业真正建立一支高效能的工作团队，它们不仅要加强对绩效的责任感；还应该在竞争激烈的人才市场中吸引、激励并挽留重要人才；培养更层级的领导者。贝尔认为，令人高兴的是我们现在确切地知道怎样做能够让所有员工发挥最大效能。他说，“我们现在有一个清晰的7部分指标计——加强和支持管理者重要能力的现实方法——以实现在构建高效能团队中ROI的巨大功效。

注：

1、   参见Michael Treacy和他的书，双位数增长率：企业在各种情况下如何取得。联系当地翰威特机构可以获取双位数增长企业员工实务研究报告的详细资料。

2、   Twyla Tharp首次在2004年华尔街新闻中引用