翰威特咨询公司李晓红

装机容量的迅速增长和机组利用小时的显著下降使得中国的发电企业面临越来越大的压力，为了取得竞争优势，几乎所有的发电企业都在扩大增量资产、整合存量资产、控制基建成本、强化资本运作…在电力行业产品及生意模式无差异、战略趋同的背景下，要在竞争中脱颖而出，战略的执行显得更加重要。如何提高执行力？结合笔者在发电行业的咨询经验，如下2个案例值得借鉴：

案例1：一家中国领先的发电企业

A公司是一家中国领先的发电企业，成立至今只有6年时间。截至2006年年底，该公司的装机容量已经达1000万千瓦，近三年营业收入复合增长率超过75%，利润额复合增长率增长超过30%，成长速度之惊人，在中国的发电行业创造了一个奇迹。建立至今，A公司100%地执行了设立之初制定的“集中化的发展战略和低成本运营战略”；为什么战略可以在A公司得到强有力的执行，关键原因在于充分发挥了“考核机制”和“薪酬机制”激励作用：

绩效考核：为了提升运营效率和充分发挥员工的工作积极性，A公司引入了业绩导向的用人和分配机制。在绩效管理方面，对于建设期的电厂，考核工期、造价、质量和安全，并标杆比对国内外先进水平，设定有高度挑战的目标，缩短建设周期、确保工程质量。对于运营期电厂，公司引入平衡计分卡进行考核，从财务（如ROE、单位千瓦利润等）、客户（可比市场占有率）、运营（可控等效系数）和学习成长（人才贡献度）四个维度设计考核指标。

薪酬机制：A公司采取“谁来建设、谁来运营”的理念，实现建设期的电厂平稳向生产运营期转变，在这样的一套用人理念的基础上，在薪酬机制方面， A公司对电厂总经理实行基于EVA （这意味着电厂总经理要对电厂运营的利润和资本成本的投入负责）的奖金计划，上不封顶。这种奖金机制让业绩优秀的电厂总经理的收入达到市场顶尖的付薪水平。

案例2：一家亚太区领先的电力公司

B公司是亚太区领先的电力公司，从事业务包括发电、输电、配电等，业务分布于亚太地区的五个国家和地区，装机容量3000万千瓦。B公司近三年的战略可以通过三个方面概括：“持续提升香港业务，积极拓展亚太市场，坚定开拓可再生能源”，持续分析B公司从04年到06年的年报，我们发现B公司在这三个方面都取得了非常显著的成就。从通过对年报的研究，我们发现B公司高管人员业绩导向的激励模式是B公司成为行业领导者关键因素之一。

绩效考核：对于年度业绩，A公司运用平衡计分卡进行考核，考核指标包括财务、营运表现目标达成情况、培育人才的能力、创造并展现组织共同目标的领导能力；对于长期业绩，A公司考核高管人员三年的财务业绩，包括三年的营业收入增长、净利润增长及三年期的股价表现等指标。

薪酬体系：高管人员的整体薪酬包括固定薪酬、短期激励、长期激励和福利，这四项占总薪酬的比例分别为56%：28%：9%：7%。高管人员的固定薪酬根据市场的薪酬水平和个人的业绩每年进行调整，短期激励与年度考核指标挂钩，实际金额根据业绩表现挂钩，最低为0，最高为目标奖金的2倍；长期激励和三年的业绩指标挂钩，鼓励将高管利益和股东利益捆绑，实际奖金发放同样与业绩表现挂钩，最低为0，最高为目标的1.5倍。在这样的薪酬体系下，高管人员表现优秀可以获得总收入是表现不佳的2倍 ，强烈地传递了绩效导向的信息。

案例启示：执行力=绩效*薪酬

塑造组织“执行”文化，是所有公司都关心的话题。从表面上看，A公司和B公司都引入了一些前沿的管理工具，比如平衡计分卡、标杆管理、EVA、全面薪酬、长期激励等，但笔者认为，这两家公司和绝大多数同行相比，在执行方面能够高人一等，根本的原因不是“术”而是“道”，即薪酬和绩效管理理念的差异。

Bossily & R Charan著有的《执行力》书中谈到“行为将信念转化为行动，通过行为才能产生结果”，而“改变行为的根本之道，在于把薪酬与绩效连结起来，并使两者之间的关联透明化”。卡普兰教授在《战略中心型组织》一书中也提到““尽管我们一直都有绩效衡量指标，并且不断的进行沟通，只有到了现在（与新奖励制度连结之后），员工才终于真正注意这些绩效指标。”管理大师们在书中反复强调的观点可以总结为一个公式，即“执行力=绩效*薪酬”。

将绩效和薪酬连接的难度并不大，难度更大的是如何使关联透明化，并在实践中差异化地对待不同业绩的员工。透明化意味着公司要具备相对完善的薪酬和绩效管理制度，也意味着最高决策层在面临压力和挑战时能够坚定不移地推行变革。差异化意味着资源分配要显著拉开业绩优秀和业绩不佳的差异。如果员工的奖惩及升迁都是依据他的执行能力，企业文化自然会改变，执行力自然就获得提升。

透明化和差异化如何做到？笔者认为，A公司和B公司的做法有三点值得借鉴：

1.   找到有效识别业绩优劣的方法。当很多电力企业还在争议是否应该推行平衡计分卡时，A公司与B公司早已坚定不移地实施这项工作。笔者认为，平衡计分卡不过是一项管理工具，是否运用它并非关键。在笔者接触到的不同行业的高绩效组织中，有些公司运用2个维度（比如：经营业绩与组织建设）设定指标，有些公司运用6个维度衡量绩效，有些公司甚至没有维度，直接根据战略目标设定绩效指标，都运用得非常成功。因此，笔者认为，建立有效的绩效管理体系的关键是找到一套能够有效区分业绩的方法，并坚定不移地推行它。当然，由于平衡计分卡在理念和操作上比传统的考核方法存在先进性，所以很多企业选择了这种方法。

2.   设立有挑战性的目标，要求绩效承诺。当绩效体系建立起来后，更大的难题是如何设定有挑战性的目标，激发员工的斗志。我们经常看到，管理者抱怨员工不愿意承担责任，而员工却在抱怨管理者在设定目标时不考虑现实情况。对于这种现象，A公司运用标杆管理进行目标设定值得借鉴。所谓标杆管理有两个的含义，一方面是与行业标杆（如：成为行业第一），另一方面是与历史标杆（如：比上一年提高30%）。比如，A公司认为，基建成本控制是培育“系统化的成本控制能力”的核心环节，在设定指标时，定位就是“持续改进、行业最优”，所以要求每个新建电厂的建设成本都达到行业第一的水平，并要求比以前的同类型项目建设周期更短、造价更低。因此，A公司才能总是打破行业的最短建设周期记录，做到单位工程造价大幅低于中国电力行业同类型机组的平均水平。

3.   拉开业绩优秀和业绩不佳的员工整体薪酬的差异，并使绩效和薪酬的关系透明化。员工的整体薪酬包括物质性的，也包括非物质性的。物质性的薪酬包括福利、固定薪酬、短期激励和长期激励。非物质性的薪酬包括职业晋升、学习发展机会等。由于公司的资源都是有限的，只有拉开业绩优秀和业绩不佳的员工整体薪酬的差异，才能让让业绩优秀的员工得到市场上顶尖的付薪水平和最佳的发展机会，从而愿意持续的为公司业绩提升付出努力。B公司的高管付薪理念即是如此：固定薪酬的年度调整基于业绩，业绩好很可能是市场调薪比率的两倍，业绩不好则为0；短期激励和长期激励同样业绩密切挂钩，通过业绩杠杆（即业绩优秀奖金翻倍或1.5倍，业绩不佳奖金为0）来拉开高绩效和低绩效的差异。A公司的做法虽然不同，但理念相近，当净资产投资回报率超过一定比率时，业绩优秀的电厂总经理将有资格分享超额EVA，上不封顶，同样也显著地拉开了业绩表现的收入差异。其实差异化是高绩效组织运用得非常炉火纯青的技术，除了拉开收入差异，很多公司也将培训资源、晋升机会显著倾斜于高绩效员工，这样，高绩效员工在获得更多加薪、奖金的同时，又有更多自我提升的机会，自然会形成不断提升业绩的良性循环，组织的执行力当然会越来越强。

发电企业提升执行力的实施建议

由于中国的电力行业国有企业居多，塑造绩效导向的文化和理念的确存在很大难度。不过笔者认为，英国、美国、澳大利亚等国家的经验都证明，中国电力行业逐渐市场化是必然的趋势，能够在今天未雨绸缪的企业必然会成为未来的赢家。A、B两家公司的案例同样证明了“执行力=绩效*薪酬”这条在竞争性行业已被无数次验证的真理在中国发电行业同样适用。当然，笔者认为，发电企业提升执行能力，改进绩效和薪酬管理制度，必须突破三个层次的障碍：

1.   技术层面。这个层面需要回答的是“怎么设计绩效管理体系”，“如何实现薪酬的差异化”等问题。这就需要电力企业有一个专业团队研究适合本企业特点的管理方案，并培训管理人员掌握工具和方法。对于这个的层面问题，笔者认为相对容易解决，如果企业没有足够的专业能力，完全可以借助咨询公司等外部机构的力量，而更难解决的是第2和第3层面的问题。

2.   决策层面：变革意味着高绩效的员工获益，也意味着低绩效的员工受损，当种种反对的声音出现时，企业的第一责任人必须挺身而出，坚决支持变革。众所周知，GE是推行“业绩强制分布 ”的业界典范，杰克.伟尔奇从上任直到退休的20年里，反对强制分布的声音从未间断过，而他从未因为反对的声音而退缩，甚至在退休后写的《赢》一书中，还在反复强调推行强制分布的好处。A公司和B公司的成功，同样离不开决策层的支持。能否突破这个层面的障碍，咨询公司起不到太大的作用，主要取决于企业最高领导人的企图心。

3.   实施层面：要提升执行力，必须让员工理解和支持变革，这是一项系统的、长期的工程。取得速胜，笔者有三个建议：首先，选择试点、树立典型。变革大面积铺开往往是不现实的，因此，笔者建议选择更容易短期见效的单位或岗位进行试点，比如采取“新厂新办法、老厂老办法”或者借鉴A公司的做法，将精力重点放在“电厂领导班子”这类岗位上，取得成效后马上在组织内树立典型，进行宣导，当员工认识到变革的好处后再逐步推广；其次，鼓励参与。在方案制定的过程中听取来自各方面的顾虑和意见，一方面有助于提前考虑解决的方案，避免发生实施后遇到措手不及的情况，另一方面，让受变革影响的关键利益者参与方案的制定更有助于方案的实施；最后，沟通、沟通再沟通。方案制定、试点成功后，企业需要做的事情就是反复沟通，笔者认为，中层管理人员是“承上启下”的关键环节，因此中层管理人员应该是沟通的重点，只要中层认可并掌握了新的理念、方法，就可以将之带到日常管理工作中，将新的理念传递给员工，日复一日，年复一年，固化形成系统的组织能力，从而形成执行力不断提升的良性循环。

李晓红女士是翰威特咨询公司的资深顾问及华南区电力行业负责人，她专长的领域包括组织结构设计、薪酬管理、绩效管理，高管人员激励等。她曾为多家知名电力企业提供咨询服务，积累了丰富的行业经验。