翰威特咨询（上海）有限公司    菲利浦•韦飞

西方商业社会有一句名言，“能考核的事情就能完成”，这句话在今天比20年前更具有现实意义，它也表达了绩效管理的基本原则。

然而，绩效管理不仅仅等于关键绩效指标(KPI)，它是一个整体的循环过程，在这个过程中，首先要将绩效与公司战略联系起来，其次要通过公司日常运作使战略得以实现，并对绩效成果进行评估、监控和指导，最后将个人激励和绩效挂钩。

以平衡计分卡为工具

上世纪90年代初期，罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿共同发明了一种新型的战略管理系统，将它命名为“平衡计分卡”。他们发现，此前的绩效管理方法存在着许多缺点以及含糊不清之处———它们通常只关注公司在财务层面上可以衡量的绩效。而平衡计分卡则可以提供一种清晰的指示，让公司明确在财务之外还应该衡量什么以保持“平衡”。平衡计分卡提出，应从四个方面来观察一个组织，度量的设定，数据的搜集与分析都与这四个方面相关。

平衡记分卡并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡记分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“语言系统”，让员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更加积极的态度去面对绩效管理。

将战略目标与绩效评估联系起来

尽管平衡记分卡提出了绩效测量的维度，每家公司仍然需要根据自身不同的情况，来定义具体测量的绩效（即关键绩效指标，KPI）。在总部层面，每个战略目标都有一个或者几个典型的“实现方式”，我们把这些战略目标的“实现方式”称为“驱动力”。“驱动力”是可以影响战略目标的因素，在确定驱动力之后，一般而言就可以随之确定绩效指标/KPI。

以发电公司扩大装机容量为例，来看看战略目标、驱动力、绩效指标的设定：

简而言之，作为一个整体的公司，其战略目标通常与一个或几个驱动力联系，而驱动力则与一个或几个绩效衡量指标相联系。

企业应当将绩效衡量指标从公司总部层层分解到部门和工厂。以发电企业为例，从总部层面往下，部门与电厂应该定义自身的战略目标（广义地，必须与公司战略联系到一起）。每个部门和电厂的战略目标应该和某些操作层面的驱动力联系在一起，而操作层面的驱动力通常要与部门或工厂的业务流程联系在一起。

与公司战略目标相似，每个部门或电厂的操作层面的驱动力会有一个或多个绩效衡量指标，可以进行追踪和分析，以确定各部门的绩效是否达到期望值。

有些部门的战略目标可能不太清晰，这个时候，可以设想一下“该部门应该怎样更好支持公司”或“该部门如果把工作都做好了，对促进其他部门的工作会有什么好处？会带来什么方便？”，这样的思考方式可以帮助战略目标定位。

设立适当的绩效目标

在设定绩效管理和KPI的同时，也必须建立绩效目标。如果在每一个阶段缺乏与其对应的目标，那么，提出诸如“等效可用系数”这样的指标是完全没有意义的。如果没有目标，决定绩效是否令人满意将变得困难甚至不可能。

一般而言，一个好的绩效管理系统会包括长期目标和短期目标，并甄别现有的绩效水平。制定难以实现的绩效目标会挫伤管理人员和普通员工的工作积极性。简而言之，KPI需要有一个可比较的目标值与之相对应。目标值可以设定最大值和最小值，每一阶段的绩效指标都要尽量落到这个区间内。每一阶段的绩效报告可以显示出绩效指标在这些区间内随时间变动的趋势。当某个指标超出目标区间的时候，就应该关注为什么会有这种波动，以及在下一阶段如何进一步提高绩效。

监控与跟踪绩效

怎样去监控与跟踪绩效，监控的频率应该如何？通常情况下公司会组织经营管理会议来评估公司和部门记分卡，分析绩效，甚至确定补救措施。通常在经营管理会议上，各部门的负责人向总裁和同事汇报他们部门的表现，接下来部门表现将被审核和讨论，看是否符合绩效要求（即是否达到目标值）。

大部分公司的监控频率是至少每月一次，聚集高层管理团队来进行绩效评估。更低频率的评估意味着公司将面临一种风险，即绩效不达标的时候错过纠正行为不当的时机。每一个部门都应该有定期的月度绩效会议，通常在每月高层绩效会议之前举行。

将绩效与回报挂钩

最后，还要将个人的绩效与公司整体绩效连接在一起，通常通过薪酬或年终奖金来实现。一般而言，需要考虑的问题包括：如果绩效达不到标准，薪酬将削减多大的比例，以及绩效是在怎样的基础上进行衡量（比如，如何衡量个人绩效是否达到经理的期望或部门的要求）。

在个人绩效层面，每个员工至少应该在每个财政年度的开始，进行一次绩效评估座谈，与会者包括员工及其主管经理，他们在一起讨论和确定员工未来一年的绩效目标、发展目标，这既为年终的绩效评估定下了基础，也将员工的绩效和奖金、晋升联系起来。有的公司会进行年中的绩效回顾，因为12个月的时间跨度较长，计划可能有变化，6个月进行一次回顾的效果更及时。

绩效管理决不仅仅是绩效指标的制定和考核，而是包括了以下的重要内容：衡量正确的指标（绩效指标要与企业战略紧密联系）；设计绩效监控和指导机制（绩效指标的用途是把事情做好，而不是指责员工）；培养绩效导向的企业文化和管理机制（绩效管理是每个员工的事情，不是经理个人的事情）；制定清晰透明的奖励机制（奖励绩效卓越的员工）。