对于每个人来说，你们的老板或者公司的领导，他关心的问题应该是拿着上百亿的资金应该怎么投资？怎么做？怎么选择一个对的组织？怎么去选择一个对的团队？应该怎么做才能达到最终的收益并且能够最大化。

    作为HR的我们来说：我们自己如何做大做强？如何完成自己业务的拓展？最后我们能给老板或者公司带来什么？我们应该明白人员供给上不仅仅是工资的问题，更多的是我们应该清楚我们的业务到底是成熟业务，还是孵化的业务？然后根据业务的需求给他供最合适的人。

    很多公司都在做的事，叫数据的记录、存储、更新。但是往往很多都做的不是很好，在地产行业有很多的HR会关注的一点是我就要招这几家公司的人：中海、龙湖、万科等等。因为我要招的目的就是希望向他们学习对标，但是实际上这个人是不是真适合你们公司？我看到的结果不是。

    真正达到数据的决策，除了我们已有的财务数据，我们还要有运营数据，还要有人才数据。人才数据可能不仅仅只是你现在所关注的这个人在哪里工作？现在多少岁？学历多少？参加过哪些培训？这些只能说明他的过去。用过去来判断一个人的未来，其实很大程度上这就是经验主义。

    在不同发展阶段，不同业务阶段选择的不同，没有对和错，我们作为专业的HR，我们要知道目前这个企业在什么阶段？

    通过数据支撑我们看到的是，比如投资领域我们看到华尔街之狼的代表性人物，他是洞察力特别强的人，也是特别有冲劲的人，对业务的分析，或者说更乐于做这样的分析。

    从经验驱动向数据驱动转变的过程中，我们不光是要解决人才的数量，我们还要看到人才的质量，以及人才的结构是否合理。没有人愿意听到你发了多少钱，招了多少人？这些事情对于老板来说不重要，他关心的是业务有没有问题？这个人对不对？如果这个人不对的话，有没有可选的内部人才和外部人才？所以很多时候HR在这个过程中，更多的是立足于企业战略，建立差异化竞争的人才策略。

    员工都关心什么呢？

    员工视角上我就关心老板是谁？老板的目标是什么？我自己的能力和我现在的岗位是不是匹配的？很多时候你希望了解的是这个人到底是高能力，还是高业绩，这个决定了你如何用人。

    我们现在需要有一个很好的组织，这个组织是一个发展平台，在这上面员工可以根据自己的需求和能力围绕企业的战略目标做自己的职业发展规划，而不是你告诉他应该干什么。

    基于如何给老板和用人部门做好人才的洞察这个出发点，我们投入大量的人力和时间，将人才管理的技术和信息化的技术融合在一起，目的就是为了希望给大家一个完全不一样的大数据平台、云计算平台，甚至人才管理的平台。其实很多时候数据就躺在HR的面前，我们如何通过大数据也好，通过AI也好，我们最终的目的只是帮助老板找到那个对的人，或者是那个对的团队,帮助企业实现在人才管理、人力资源上的高速发展。